구성원들이 자신들의 문화를 긍정적으로 느끼게 하는 3가지

올해 절반 가까운 시간을 할애하여 참여했던 프로젝트 하나가 마무리에 접어들고 있다. 국내 기업 내부 50~150명 내외 규모의 조직마다 그들이 경험하고 있는 조직문화를 분석하고 필요한 조언들을 제시하는 소위 ‘진단 활동’이자, 조언 내용 중에 필자가 추가로 지원할 수 있는 활동을 리더에게 전달하고, 그들의 활동을 지원하는 ‘교육 활동’이 하나의 프로세스로 작동하는 프로젝트였다. 개인적으로 매우 궁금하고 알고 싶었던 기업의 조직문화를 간접적으로나마 경험할 수 있었던 의미있는 시간들이었다.

진단 과정에서 경험한 그들의 조직문화는 여타 기업의 조직문화와 같이 긍정적인 부분과 부정적인 부분이 공존하고 있었다. 모든 조직에서 공통적으로 존재하는 요소도 있었고, 작은 단위 조직에서 자신들만이 공유하는 특별한 요소도 있었다. 그리고 그 요소들에 기반한 일처리 방식은 그들이 자신들의 일에 더욱 몰입하게 만들기도 했으며, 때로는 조급함과 불안감을 자극받기도 했다.

이번 글에서는 필자가 그들과 함께 하면서 발견한 몇 가지 요소들에 대해 전달하고자 한다.조직문화를 구현하는 과정에 있는 담당자나 리더들이 참고할 만한 이야기가 되기를 바란다.

1. 일이 가진 영향력(Impact)을 긍정적으로 경험가능한 조직을 만들어라.

자신들의 문화를 긍정적으로 인식하는 조직에서 나타나는 보편적 현상 중의 하나는 합의되었거나, 요청된 목표점 이상으로 자신들의 업무에 깊이 빠져드는 사례였다. 예컨대 추가적인 검토나 점검, 혹은 제출만 하면 끝나는 보고자료라 하여도 기꺼이 개인의 시간을 투입하여 더 나은 아이디어는 없는지 숙고한다는 인식이 자주 발견되었다.

이들은 특히 이러한 행동을 발현하는 요인이 외부의 지시나 기대 때문이 아니라, 그들이 가진 일의 영향력(Impact)에 기인하고 있었는데, 자신들이 하는 일이 유관되는 조직이나 사업에 미치는 영향력을 강력하고-명확하게 인식하고 있었으며, 이러한 일을 수행하는 본인 스스로에 대한 자부심과 성취감을 경험하고 있었다.

또한, 일의 영향력에 기반한 자부심은 그들 스스로가 일하는 과정에서 학습-성장하는 욕구를 자극하기도 했는데, 이들에게 있어 자신의 업무를 탁월하게 잘 수행하는 사람으로 인정-존중받는 경험은 매우 중요하게 작동하고 있었으며, 그만큼 본인의 업무 분야와 관련한 학습이나 업무 수행 과정에서의 노하우나 기술 습득 욕구가 매우 높았다. 이를 잘 지원하는 조직이나 리더는 그만큼 이들에게 긍정적으로 인정되는 반면, 지원의 부족함을 경험하는 구성원들은 학습환경의 문제를 조직과 관리자의 중요한 이슈로 제시하고 있었다.

일의 영향력(Impact)을 자극하고 경험시키는 방식은 직무와 역할설계가 핵심이었는데, 일의 영향력을 인지하는 구성원들은 보편적으로 다른 유관부서/담당자들과 함께 참여하는 중요한 프로젝트나 프로세스가 있었고, 유관부서의 리더나 담당자는 특정 ‘개인이나 직무담당자’가 자신들의 프로젝트/프로세스에 특정한 역할 수행을 위해 참여하고 있음을 인지하고 있었다. 이것은 회의 과정에 활용되는 보고서나 발언자, 디지털 도구에 기반한 시스템을 통해 서로 확인이 가능했다.

또한, 구성원은 자신의 일과 유관되는 부서나 담당자와의 회의에 직접 참여하거나, 필요한 판단과 실행을 스스로 할 수 있는 결정권한이 부여되어 있었는데, 그만큼 책임에 대한 압박감이나 부담감 또한 높게 인식하고 있었으나, 이는 동료간의 협력이나 리더의 지원을 통해 일정 부분 해소가 가능한 상태였다.

2. 심리적 안전감(Psychological Safety)을 경험하는 조직을 만들어라.

긍정적 조직문화를 경험하는 구성원들은 자신들의 실수나 실패에 대해서도 도움을 받을 수 있는 이들(선배나 리더)에게 솔직하고 빠르게 전달하는 것에도 익숙했다. 일의 영향력을 인식하는 조직의 구성원들은 자신들의 일이 주변에 미치는 영향이 높기 때문에, 문제를 조기에 해결하는 것이 중요함을 자각하고 있었다.

다만, 심리적 안전감이 없는 조직에서는 자신들의 실수나 실패를 빠르게 공유하고 해결하는 것보다 실수-실패에 대한 책임을 두려워하거나 회피하려는 동료-리더, 구성원들의 행동을 보편적으로 경험하는 경우가 많았다. 이들에게 일의 영향력은 긍정적 자극보다는 역할책임에 대한 부담감에 비롯한 새로운 업무나 역할의 기피행위나 회의 과정에서의 침묵, 소극적 의견제시 행위를 발현시키고, 설령 자신에게 할당된 목표/기준은 충족하되 거대한 사업이나 프로젝트 관점에서 잠재된 문제점이 있음을 발견하더라도 다음 단계로 넘기는 행동의 원인으로 작용하고 있었다.

심리적 안전감은 다양한 요인들에 의해 형성되고 있었다. 먼저, 대개의 경우 구성원들은 개개인들의 특성을 ‘모난 사람이 없다’, ‘둥글둥글하다’, ‘착하다’로 묘사하고 있었는데, 본질적으로는 기복이 없고 안정된 상태를 표현하고 있었다. 이들은 부정적인 상황이나 사건에 직면해도 감정적 동요를 억제하고, 문제의 해결 그 자체에 집중할 수 있는 심리적인 여유가 존재했다.

이들은 또 다른 요인에 대해서도 인지하고 있었는데, 심리적 안전감을 경험하는 조직의 리더들은 다른 조직의 리더들에 비해 구성원들과 일상적으로 친밀감을 형성하는 소통에 능숙했다. 리더 개인의 역량이나 성향에 따라 소통 도구나 방식, 친밀감을 만들어 가기 위해 활용한 대화의 내용은 달랐으나, 본질적으로는 구성원들이 리더에게 직접 대화를 요청하거나, ‘나와 리더는 언제든지 내가 필요하면 어떠한 내용이든 이야기할 수 있다’는 믿음을 공유하고 있었다. 이들은 리더가 평가자임을 분명히 인식하고 있음에도 이를 숨기지 않고 바로 자신의 실수를 공유하고 리더의 지원을 기대하는 경우가 보편적이었다.

또한 심리적인 안전감은 동료간의 협력이나 신뢰를 경험하는 것에 기인하기도 했다. 이들은 자신들의 선배나 후배, 동료가 자신의 실수나 잘못을 발견했을 때, 이를 비난하거나 평가에서의 우위요소로 활용할 것이라는 믿음보다 ‘실수는 누구에게나 일어날 수 있으며, 함께 해결하는 것이 중요하다’는 믿음을 모두가 공유하고 있음을 확신하고 있었다. 이것은 대개의 경우 직접 협력 과정을 목격하거나 조직 內 구성원의 경험이 다양한 소통 경로를 통해 동료간에 끊임없이 회자되는 과정에서 자연스럽게 형성되고 있었다.

3. 긍정적 조직문화 요소를 공유하는 사람이 리더가 되게 하라.

대부분의 경우 구성원들은 자신들이 경험하는 긍정적인 조직문화 요소들의 발현 근원이 ‘리더의 성향’에 있다고 믿는 경우가 많았다. 이들은 ‘이전 조직’이나 ‘이전 리더’와의 직접적인 비교를 통해 ‘현재 리더’가 얼마나 다른 가치와 철학을 갖고 있는지 설명했고, 리더들 또한 이러한 비교를 통해 현재의 조직/직무 만족감을 피력하는 구성원을 접한 사례를 설명하며 리더로서의 보람을 피력하는 경우가 많았다.

이것은 리더가 조직문화에 미치는 영향력이 높기 때문에, 이는 당연한 현상으로 받아들일 수도 있다. 여타 기업과 마찬가지로 해당 기업 또한 담당 조직의 성과나 사업변화에 따른 조직개편이나 인사이동, 외부 인재 확보가 활발했고 리더를 포함한 사람과 조직이 지속적으로 변화하여 전혀 새로운 동료-리더와 함께 하는 경우가 존재했다. 이런 경우에는 내부의 일처리 방식을 완전히 새롭게 구축하거나 경험하는 것이 당연하기에, 이러한 변화를 주도하는 리더십의 영향력이 높을 수 밖에 없었다.

하지만, 조직이나 내부 인적자원의 변화가 크지 않은 경우에는 이야기가 달라지는데, 담당하는 직무나 일처리 방식 자체는 변화가 없음에도 리더가 누구냐에 따라 구성원들은 자신들의 조직문화를 매우 긍정적으로도, 때로는 매우 부정적으로도 인식하는 현상들이 존재했었다.

이들은 내부에서 단순히 정보를 교류하거나 협력하는 행위만이 아니라 각자가 담당하는 업무의 결정과 승인, 회의하는 방식 등 업무 과정 전반이 리더에 따라 달라지는 것을 당연시 했으며 자신들의 조직에 ‘좋은 리더’가 오는 것이 조직문화의 결정적인 요인으로 받아들이고 있었다. 달리 말해, ‘리더가 좋으면 조직문화도 좋아지고, 리더가 나쁘면 조직문화도 나빠지는’ 셈이었다.

하지만, 일부 조직에서는 이와는 전혀 반대되는 인식이 있었는데, 일부 조직에서는 현재 경험하는 긍정적인 조직문화 속에는 현재 리더들의 긍정적인 조직관리 방식, 소통방식 또한 분명히 인식하고 인정하고 있었으나, 이것이 자신들이 경험하는 조직문화의 근원이라는 인식은 없었다.

오히려 이들은 자신들의 문화가 ‘누가- 어떻게 만들었는지는 모르지만’, ‘어쩌다 보니’ 오랜 시간 만들어진 것으로 받아들이고 있었으며 현재의 리더 또한 지금의 조직문화를 경험하면서 성장한 구성원 중 하나가 리더가 된 것이기에, 자신들의 리더가 발휘하는 리더십을 우리 조직의 리더로서 해야 하는 당연한 행동패턴으로 받아들이고 있었다. 이들은 자신들 중 누가 리더가 되더라도 현재 경험하는 조직문화가 변화하지 않을 것이라는 믿음을 공유하고 있었다.

이러한 조직의 구성원들은 자신들의 업무 퍼포먼스가 일정하게 유지될 수 있다는 믿음 또한 갖게 되었는데, 긍정적인 조직문화를 공유한다는 전제하에, 이는 분명 높은 수준의 조직역량을 그들 스스로 확보하고 있다는 증거가 된다.

돌이켜 보면 결국 구성원들이 긍정적으로 경험하거나 인식하는 조직문화 현상이나 이를 가능하게 하는 요인들은 이미 지난 몇 년간 반복적으로 강조되어온 요소들이 실제 작동하느냐에 달려 있었다. 특별히 새로운 무언가를 발견한 것은 그다지 많지 않았다. 다만 이번 진단을 통해 필자가 확신할 수 있었던 점은, 그러한 요소들이 단지 책이나 이론이 아니라, 오늘날 실제 성과를 만들어가고 있는 기업과 구성원들의 업무 방식에서 살아서 작동하고 있다는 점이었다.

조직문화에 대한 고민과 구축 노력을 수행하는 관리자나 리더분들에게 당신들의 노력이 실제 구성원들의 업무 경험과 퍼포먼스에 영향을 미치게 될 것임을 확신하는 계기가 되기를 바란다.