일상에서 작은 승리를 인정하기 어렵게 만드는 몇 가지 오해들

그동안 필자가 주목한 것은 일상에서 발생하는 작은 승리(소소한 업무적 성취와 성장 경험)를 인정하는 것, 일의 의미나 즐거움, 성장가능성과 같은 구성원 본인이 하는 일에서 경험가능한 내적인 동기들을 경험할 수 있도록 지원하고 촉진하는 조직문화를 구현하기 위한 접근들이었다.

이것은 실제로 필자가 지난 한 해 경험한 조직문화 프로젝트 수행 과정 속에서 실제 성과를 창출하고, 본인이 소속한 조직과 일, 리더에 대한 긍정적 인식이 높은 집단으로부터 공통적으로 발견한 요소이기도 했으며, 앞으로 더욱 변화무쌍할 경영환경에서 지속적으로 적응적 성과를 창출하기 위해 중요하다고 언급되는 방안이기도 했다.

하지만, 실제 현업에 들어가면 정말로 다양한 이유로 이러한 접근들의 중요성을 이성적으로는 이해하지만, 실제로는 적용하기 어려워하거나, 심지어 구성원들에게 강조조차 하지 못하는 리더들이나 조직문화 담당자의 고민을 듣기도 한다. 그런데, 이것은 차라리 나은 상황일 때도 있다. 때로는 조직의 경영진이나 조직문화 담당자, 실무리더 모두가 중요성을 공감하고 다양한 인정노력이나 개인의 주도성과 창의성, 열정을 발현할 수 있도록 지원하는 노력들이 시도되었음에도 오히려 구성원들로부터 기대했던 행동변화가 일어나기는 커녕 이전보다 더욱 자신의 일이나 조직, 리더에 대한 부정적인 인식만 강화되는 최악의 결과를 만들기도 한다. 이번 글에서는 최선의 노력이 어째서 실패하게 되는지, 조직문화 접근을 시도할 때 무엇을 조심해야 하는지 전하고자 한다.

일의 의미와 가치를 느끼며 일상에서의 작은 성취나 성공을 반복적으로 경험하도록 유도하는 접근을 하는 경우, 오히려 구성원들로부터 부정적 반응을 받을 때가 있다. 심지어 의미나 가치, 성취-성장요소를 강조하는 것 자체를 구성원들이 반대하거나 거부하는 경우도 있다. 이 뿐만 아니다. 일상에서 작은 승리나 성취를 조직이나 리더가 인정해주는 시도를 하라고 했을 때, 리더들이 이러한 노력을 시도하는 것을 부정적으로 받아들이거나, 혹은 실제로 조직이나 리더가 일상에서 구성원들의 작은 성취나 성장을 인정해주는 시도를 했을 때, 오히려 구성원들이 이러한 노력을 불편해 하거나, 부정적으로 받아들이는 경우들이 있다. 왜 그럴까?

물론 실제 분석을 해보면 여러가지 이유가 존재할 수 있다. 먼저 접근 자체가 충분히 효과적이지 않았을 수도 있고, 고안된 방법론이나 도구를 활용하는 사람의 역량, 또는 의지 부족일 수도 있다. 하지만 이것은 어디까지나 충분히 지속적인 수행 과정 속에서 발전시킬 수 있고, 보완할 수 있는 요소들이다. 즉, 심각한 문제가 되지 않으며 무엇보다 앞서 소개했듯, 구성원들이 부정적으로 반응하거나 거부할 만한 이유가 될 수는 없다. 가장 치명적일 수 있는 이유가 될 만한 것은 시도된 접근이 무언가의 대안일 것이라는 잘못된 믿음(가정)이 존재하기 때문이다. 그리고 그 ‘무언가’란 대개의 경우 금전적 보상이나 진급과 같은 경제적 이익을 말한다.

이는 일의 의미나 가치, 즐거움의 강조가 일을 통해 보다 적은 수준의 자원소모로도 구성원들을 효과적으로 관리할 수 있는 방안이라는 믿음이나, 본인들이 일을 통해 얻을 수 있는 경제적 이익을 조직이나 리더가 칭찬이나 격려, 혹은 일의 의미나 즐거움을 강조하는 과정에서 손해를 볼 것이라는 믿음이 존재할 때를 말한다.

엄밀히 말해, 일의 의미나 즐거움, 일상에서의 작은 성취나 성장에 대한 인정을 강조하는 것과 경제적 이익을 제공하는 것이 반비례하거나 서로 대칭되는 것이 아니며, 인간의 몰입에 영향을 주는 별개의 요소로 봐야 한다. 그런데 이를 대체재일 것이라는 관점으로 받아들이는 것이 문제가 되는 것이다.

먼저 알아야 할 것은 일의 의미나 즐거움을 느끼고 작은 성취나 성장요소를 지속적으로 인정해줄수록 본인들의 일에서 주도성이나 창의성 열정을 지속적으로 발현할 수 있게 되고, 분명 그 해의 업무성과 또한 높은 수준으로 창출할 수 있는 상태가 된다.

이것은 인정욕구에 대해 오랜 시간 연구한 오타 하지메(Hajime Ohta)가 그의 저서 <인정받고 싶은 마음>을 통해서 구성원들의 업무성과나 성취를 인정해주는 노력은 대상자의 자기효능감을 자극해 더 높은 성과나 성취를 위한 노력을 이끌어낼 수 있다고 말한 것이나, 벤두라(Albert Bandura)가 자신이 한 일에서 얻은 성취에 대한 지속적인 인정과, 타인으로부터 직접적으로 경험하는 격려와 같은 사회적 설득 과정을 통해 쉽게 포기하지 않고 더 많은 노력을 기울일 수 있게 만들고, 실패했을 때에 자책하지 않고 다시 시도할 수 있게 만드는 자기효능감이 배양된다고 말한 것과 일치된다. 즉 인정받을수록, 일이 의미있고 성취할 만한 요소들이 있고, 실제로 본인 스스로 성취해내고 있다고 느끼면 느낄수록 자신의 일에 보다 몰입해서 높은 수준의 성과를 거둘 확률이 높아지는 것이다.

그리고 높은 성과를 창출하게 되면 이에 부응하는 경제적 이익 또한 적정한 수준으로 제공되어야 하는데, 이는 지속적으로 인정을 받고자 하는 과정 속에서 ‘계속 인정받고 싶다는’ 구성원의 욕구가 건강하게 작동하기 위해서 필요한 일이기도 하다. 실제로 오타 하지메는 구성원들의 성취나 성과를 인정해주는 노력들이 그 구성원이 가진 인정욕구에 대한 강박이나 결핍을 지나치게 자극해, 개인적인 일탈과 같은 부정적인 행동들을 유발할 수 있으며, 때로는 적절한 수준의 금전적 보상을 통해 인정욕구의 결핍이나 강박, 그에 따른 부정적 현상들을 효과적으로 해결할 수 있다고 설명한 바 있다.

또한, 높은 성과를 창출하게 되었을 때, 그에 상응하는 적정한 경제적 이익을 제공하는 것은 프레데릭 허츠버그(Frederick Herzberg)의 동기-위생요인 관점에서도 필요한 것으로, 성과에 따른 경제적 이익이 현저히 부족하다고 느꼈을 때 발생하는 몰입 저하를 방지할 수 있다.

결과적으로, 일에서 작은 승리를 경험하고 인정받는 구성원들이 실제 일정 수준의 높은 성과를 거두었을 때 즉각적으로 적정 수준의 경제적 이익을 제공하는 것은 반비례가 아니며 오히려 인정하는 과정에서 발생 가능한 부정적 현상을 예방하는 등의 도움이 되는 일이다.

하지만 대체재라는 믿음을 가진 경우에는 이러한 관계를 전혀 다른 식으로 받아들인다. 대체재라는 믿음을 가진 입장에서는 일상에서의 작은 승리에 대한 인정, 일의 의미-즐거움 자극 노력(이하 정서적 이익)과 경제적 이익 제공을 한정된 보상의 영역 안에 같이 놓아둔다. 그리고 정서적 이익 영역이 확장되는 만큼, 경제적 이익 영역이 줄어들 것이라는 관점으로 해석한다. 이는 여러모로 잘못된 해석이다.

먼저, 정서적 이익과 경제적 이익 제공은 동일한 자원을 소비하지 않는다. 경제적 이익에 활용되는 자원은 조직의 자금이나 직책/조직구조이고, 정서적 이익에 활용되는 자원은 구성원들의 일상에 대한 리더와 동료들의 관심과 일의 목적이나 목표, 학습요소들이 자원이라 할 수 있다. 어느 한 쪽을 많이 소비한다 하여 다른 쪽의 제공 수준이 떨어지지 않는다.

둘 째로, 정서적 이익을 하는 기준과 경제적 이익 제공의 기준은 다를 수 있으며, 이는 제공되는 경제적 이익이 무엇이냐에 따라 더더욱 그러하다. 예컨대 일상의 작은 성취를 거두었을 때, 이에 상응하는 경제적 이익이 추가적 학습기회 제공을 위한 교육비의 제공이나, 동료나 리더가 개인적인 인정이나 감사 차원에서 제공가능한 소소한 보상(구글의 피어 보상제와 같은)이라면 양 쪽 모두 동시기에 획득할 수는 있으나, 그렇다고 하여 제공되는 양이나 시기가 동일한 기준이어야 할 이유는 없다. 심지어 개인이 업무에서 경험한 작은 성장이나 성취 외에 다양한 외부 요인들이 작용하여 거두게 되는 성과와 그 성과에 따른 급여 및 인센티브, 진급 기회는 측정하고 제공하는 기준이 달라질 수밖에 없다. 쉽게 말해 어떤 구성원이 평상시 자신의 업무에서 지속적으로 성취하고 성장했다 해도 급여인상이나 진급을 보장받기에는 기준이 미달될 수도 있는 것이다.

그런데 왜 이런 오해들이 발생하는 것일까? 필자가 경험해본 바, 이러한 오해들이 자주 발생하는 조직의 유형들이 있었는데, 이는 다음과 같았다.

먼저 일상에서의 작은 승리를 인정해주는 노력이 소홀한 조직에서 이러한 오해들이 주로 발생했었다. 특히 진급이나 급여 상승이 보장되는 성과를 거두었을 때에만 정서적 이익(인정이나 칭찬)을 제공하는 경우가 그러했다. 이러한 경우가 반복적으로 경험되면서 리더나 구성원 모두에게 정서적 이익과 경제적 이익 제공 대상과 기준을 동일시하게 되는 믿음(가정)이 생기는 것이다.

이 상황은 인정과 칭찬을 동일시하는 경우이자, 일에 대한 칭찬을 자주하는 것이 해당 구성원에게 경제적 이익을 제공해줄 것이라는 기대로 이어질 것이라는 리더의 불안감이나 구성원들의 인식과 맞물려 자주 발생하게 되는데, 인정과 칭찬은 동시에 발생 가능하나, 필자가 강조하는 인정은 해당 구성원이 자신의 일에서 어떤 역량이 발전했는지, 혹은 어떠한 작은 목표를 달성했는지를 확인하는 행위이고, 칭찬은 역량을 발전시키고 목표를 달성하기 위해 투입한 노력을 치하하고 고무하는 행위로 이는 다른 것이다. 또한 작은 승리란 실제 해당 업무에서 소소한 목표(마일스톤)를 달성하는 경우도 있으나, 해당 업무에서 목표를 달성하지 못하였더라도, 해당 과정에서 경험하거나 성장한 요소를 인정해주는 것임으로, 업무의 최종적인 목표 달성과 연결되는 경제적 이익의 제공과 항상 결부되는 것이 아니다. 이를 리더만이 아니라 구성원들에게도 인지시킬 필요가 있다.

둘 째, 정서적 이익이든 경제적 이익이든 제공되는 보상의 기준이 명확히 공유되지 않는 경우에 해당했다. 구성원이 작은 승리에 대해 인정해 줄 때도, 한 해의 성과를 평가하고 그 평가 결과에 따른 경제적 이익을 제공할 때에도, 어떠한 기준을 통해 당신이 인정받고, 이익을 제공받는지 명확하게 전달하는 일종의 피드백 과정이 반드시 존재해야 한다. 그런데 오해가 발생하는 조직에서는 이러한 피드백 과정이 생략되거나, 매우 모호하게 진행되는 경우가 많았다.

정서적 이익의 관점에서는 구성원의 성취를 인정하는 것인지, 혹은 성과를 인정하는 것인지 모호한 경우에 해당하는데, 오토 하지메의 말을 빌어 얘기하자면, 조직의 리더나 동료들이 인정해줘야 하는 구성원의 성취란 현재의 일에서 보다 더 도전적이고 발전할 수 있는 잠재력의 성장을 인정해주는 것이며, 그 일과 관련한 보다 발전된 행동이나 생각을 할 수 있음을 구체적으로 전달해주는 말한다. 경제적 이익 제공에서의 모호함이란 대개의 경우 진급이나 급여인상과 연결되어 있는 성과평가의 기준이나 평가내용을 전달하지 않음을 말한다. 기업의 제도나 법적인 이슈로 경제적 이익 쪽에서의 기준 전달이 어렵다면, 최소한 정서적 이익 영역의 기준만큼은 명확히 전달하고, 이것이 경제적 이익 영역에서의 기준과는 다름을 명확히 전달할 필요가 있다.

셋 째, 이는 의외로 필자가 자주 경험했던 상황이었는데, 리더나 구성원들 스스로 정서적 이익을 확보하는 것을 중요하게 여기지 않는 경우이다. 경제적 이익에 대한 관심도나 비중이 높아, 본인이 업무를 수행하면서 발휘한 노력이나 성과에 대한 경제적 이익이 기대하는 보상의 핵심이고, 정서적 이익은 경제적 이익을 확보하는 과정에서 얻는 부수적인 이득이거나, 혹은 요식 행위로만 받아들이는 경향이 그것이다.

이들은 본인들이 수행한 노력이나 성과에 대해 경제적 이익보다 정서적 이익이 먼저 제공되는 것을 달가워하지 않는다. 쉽게 말해 칭찬 한 마디가 추가적인 인센티브 확보를 대체했다고 믿는다. 이 경우는 만일 해당 집단의 리더나 구성원들이 수행하는 업의 특성상 직장안정성이 부족하거나, 주도성이나 창의성, 몰입을 통한 일하는 방식의 변화를 기대하기 어려운 경우에는 불가피하다고 볼 수도 있다. 또한 동종경쟁업체나 직종, 혹은 생애주기 관점에서 현재 제공되는 기본적은 경제적 이익의 양이 부족한 상태일 수도 있다. 또는 프레데릭 라루가 말하는 물질적 보상을 통해 퍼포먼스를 촉진하는 기계형 조직의 전형적 특성이 나타난 것일 수도 있다. 하지만 그렇지 않다면? 어쩌면 해당 조직은 성장문화에 대한 건강한 믿음(가정)을 형성하는 대대적인 조직문화 혁신 노력이 필요할 수도 있다.