앞으로의 조직변화 접근? 팀의 마이크로컬쳐 기반 접근이 중요하다

앞으로의 조직변화 접근? 팀의 마이크로컬쳐 기반 접근이 중요하다.

오늘날 조직문화 담당자가 고려해야 할 요소들은 안타깝게도 시간이 지날수록 늘어만 가고 있는 것이 현실이다. 몰입을 강화하고, 자율성과 민첩성, 창의성을 배양해야 한다는 것부터 시작해서 ‘조용한 퇴사(Quiet Quitting)’ 가 말해주는 일과 조직에 대한 새로운 인식을 가진 세대에 대한 대응이나 ‘직원 이탈(Retention) 방지’, AI를 비롯한 폭발적으로 발전 중인 기술들로 인해 당장 직면하게 될 새로운 업무환경에 잘 적응하기 위한 조직역량의 정의와 배양 등 세상의 변화에 대처하면서도 우리 기업이 가진 근본적인 가치나 철학, 근원적 가치를 지켜 나가는 일 등 실로 다양한 위계(hierarchy)에서 조직문화 관점에서 고심하거나 대응해야 할 요소들이 늘어만 가고 있다.

물론 우선순위를 조정하고, 우리 조직의 현재와 미래라는 관점에서 고려해야 할 요소들을 구조화・최적화하는 노력을 통해 담당자로서 일을 올바르게 처리해야 함은 당연하지만 끊임없이 세상의 변화에 그 누구보다 빠르게 적응해야 한다는 것이 결코 쉬운 일은 아니다. 심지어 담당자로서 시간적 여유를 가지고 차분히 올바른 방향을 고민하고 계획할 여지조차 주지 못할 정도로 세상의 변화는 너무나 빠르게 일어나고 있는 것이 현실이다.

GPT가 온 세상 사람들이 놀랐던 것이 불과 올해 1~2월의 일이었는데, 3월 사티아 나델라가 “키보드, 마우스, 멀티터치가 없는 컴퓨터를 상상할 수 없는 것처럼, 코파일럿과 자연어 프롬프트가 없는 컴퓨팅을 상상할 수 없을 것이다.”라며 자사의 AI 기반 업무생산성 도구인 MS365 코파일럿을 전 세계에 소개한 이 후, 이미 600개 기업을 대상으로 프라이빗 프리뷰를 진행 중인 상태임을 5월 10일 밝힌 바 있다. 앨론 머스크나 스티브 워즈니악을 포함한 IT계열의 유명인 1,000여명이 인공지능의 발전 속도를 6개월만이라도 멈추자던 공개서한 발표는 이러한 폭발적 발전을 설명해주는 좋은 사례마저 되고 있다.

무료로 사용해볼 수 있는 퍼블릭 프리뷰나 한국어 지원이 언제 될지는 몰라도, 골드만삭스가 향후 10년 안에 3억개의 정규 일자리에 영향을 미칠 것이라는 연구결과를 발표한 마당에 이러한 변화를 다른 경쟁기업이 먼저 도입하고 효과를 검증하는 걸 지켜만 보다가 벤치마킹을 통해 후발주자로 기꺼이 뒤쳐지는 것을 천명할 대담한 기업은 없기 때문이다. 언제가 되었든, 출시 즉시 AI 기반 도구를 다루기 위해 여러 학자들이 강조하는 비판적 사고, 구조적 사고, 지적 호기심 등의 역량을 조직 안에 확보-강화하는 변화노력을 지금 당장해야 한다는 압박감이 있을 수 밖에 없다.

그런데, 이러한 압박감으로 인해 자칫 간과해서는 안 되는 점이 하나 있다. 바로 전사적이고 대대적인 조직문화 변화 접근으로 한 번에, 모든 부분에서 성공적 변화를 거두려는 우를 범해서는 안되며, 비록 전사적 접근보다 까다롭고, 추가적인 예산과 시간을 소모하더라도 소규모의 집단이 공유하는 마이크로컬쳐(Microculture) 각각에 맞는 접근을 시도해야 한다는 점이다. 이 부분에 대한 필자의 의견을 전하고 한다.

먼저, 마이크로컬쳐(Microculture)의 중요성을 알아야 한다. 조직문화를 인식하고 형성하는데 있어 일상과 업무에서 구성원간의 작고 사소한 상호작용이 핵심을 생각해보면, 각 소집단의 마이크로컬쳐(Microculture)가 어떻게 형성되고 작동하는지를 알아야 함은 당연하다.

거기에 더하여 서양과 달리 자율성과 책임감 확보를 통해 집단주의의 폐해를 극복하고자 팀제를 도입했던 1990~2000년대 이후부터 소집단 하나 하나가 하나의 프로젝트 전체를 맡을 수 있는 애자일, 홀라크라시 기반의 조직경영방식이 보편적 경영방식으로 자리잡은 오늘날에는 전사 차원의 일괄적이고 일시적 접근은 오히려 각 소집단, 구성원의 특성이나 정황에 맞지 않는 변화 단계나 방법론을 적용하는 우를 범할 뿐만 아니라, 해당 집단으로부터 기대되는 당장의 업무퍼포먼스, 내부정서에도 좋지 않은 영향을 미칠 수 있다.

또한, 전사 차원의 일괄적 변화 접근은 오늘날 시대 변화에 대응한다는 취지에서도 역행하는, 컨셉부터 잘못된 접근이 될 수 있다. 조직과 개인이 가진 다양한 경험, 지식, 기술, 인적 특성을 존중하고 이를 활용하는 다양성(Diversity)에 대한 중요도가 높아지는 오늘날 경영환경에서는 각 개개인들이 자신이 가진 특성과 상황에 적합한 일하는 방식, 환경의 변화가 요구되며 이를 고려한 소규모 단위의 조직문화 변화 접근이 요구되지만, 전사 차원의 일괄적-일시적 접근은 개인의 다양성을 고려하는 섬세한 노력보다 요구되는 변화방향과 방식을 일방향적으로 전수하고 전파하는 데 보다 많은 시간과 자원을 소모하게 되어, 개인이나 소집단이 가진 다양성을 제대로 활용하지 못하거나, 자칫 무시하게 됨으로써 예상치 못한 저항이나 반발, 비효율을 가져올 수 있다.

추가로 구성원 자신(ME)에 대한 인식이 집단(Group)에 대한 인식보다 높고 스스로가 변화를 주도하거나 변화에 대한 의견을 피력하는 것을 당연시 하는 경향(구성원 행동주의 ; Employee Activism)이 증대된 오늘날 인적자원, 세대 특성을 고려하면 전사 차원의 대규모 조직문화 변화 보다, 개인이 변화를 즉각적-주도적으로 시도하고 경험가능한 소규모 단위의 조직문화 변화 접근이 보다 공감대나 자발적 참여의지를 확보하는데 도움이 될 수 있다.

정리하자면 기획조직(조직문화팀)이 전사 구성원들을 기업이 추구하는(혹은 달성해야 할) 변화 방향에 맞게 주도적으로 정렬하려는 노력보다, 기업이 추구하는 변화 방향을 구성원이 자신의 목적이나 가치 관점에서 주도적으로 일치-통합시키도록 유도하고, 자신과 자신을 둘러싼 소집단 내의 동료나 리더와 함께 그들이 체감하는 서로의 특성과 정황을 고려한 자발적 변화를 시도-경험하게 하는 노력이 조직문화 형성의 본질 차원에서든, 오늘날 시대적 변화 흐름을 고려해서든 보다 유효하다는 것이다.

이러한 마이크로컬쳐 기반 접근을 준비한다면 무엇을 확보해야 할까? 먼저, 마이크로컬쳐 기반 접근의 가장 중요한 점은 소규모 집단을 구성하는 리더와 구성원들이 자발적으로 자신을 둘러싼 일상과 업무의 변화를 추구하고 실행하게 만드는 것임을 알아야 한다.

이는 다시 말해, 리더와 구성원이 변화를 시도하는 과정에서 자연적으로 발생 가능한 피로감이나 의지저하, 장애요소(한계나 시련, 변화를 거부하는 동료)로 인한 정체-침체를 효과적으로 인내하고 극복할 수 있어야 함을 말한다. 이를 위해, 필자는 조직문화팀(담당자)가 담보해야 하는 것으로 실효성(Effectiveness), 즉각성(Immediacy), 가시성(Visibility)를 강조하고자 한다.

실효성은 그들이 경험하는 일상과 업무에서 자신들이 시도하는 변화가 실제로 긍정적인 영향(Impact)을 발휘할 수 있도록, 일정 수준의 재량권이나 자원을 보장해주는 것을 말한다. 예컨대 팀에서 현재 작동하고 있는 의사결정, 업무분배, 협업, 정보공유, 업무절차(형태) 등에서 그들이 시도하려는 변화를 보장해주고, 실제 변화가 업무 퍼포먼스나 업무에서 경험하는 감정에 미치는 긍정적 영향을 경험할 수 있게 해야 한다.

통상적으로 아주 작은 규모의 집단(팀이나 파트)을 이끌고 있는 리더에게는 자신이 담당하는 집단 내 일하는 방식과 관련한 자체적인 조정이 가능한 충분한 재량권이 존재하는데, 이 재량권의 범위나 수준을 명확히 정의해주거나, 상위 리더와 소규모 집단 리더의 재량권 사이에 걸쳐진 모호한 범위에서의 변화 시도를 상위 리더가 보장해주거나, 아예 소규모 집단 리더의 재량권으로 조정해주는 노력을 통해 실효성 체감을 보다 높여줄 수도 있다. 물론, 이를 위한 소집단과 상위 집단이 연결된 조직개발 체계 구현도 도움이 될 수 있다.

또한, 특정 이론이나 외부 사례에서 확보된 변화 방안을 전수하고 실천을 유도하는 접근보다는, 이론이나 사례를 지속적으로 참고가능한 환경을 지원해주되, 본인 집단의 특성이나 상황을 고려하여 자발적으로 변화 아이디어를 확보하도록 유도하는 프로세스와 지원 인력을 제공해주는 것도 실효성을 높일 수 있는 방안이라 할 수 있다.

즉각성은 소규모 집단의 리더와 구성원이 계획한 변화 방향과 방안은 최대한 바로, 가능하다면 계획을 마무리한 그 즉시 변화를 실행하게 만들어야 함을 말한다. 이를 위해서는 집단이 가용가능한 자원(시간, 예산, 인력)을 분명히 하고, 이 자원 범위 안에서 추진가능한 방안을 확보할 것을 가이드해야 한다.

이것은 전사 차원의 일괄적 접근과 달리, 소규모 집단 각각이 크고 작은 변화 방안들을 도출한다고 가정했을 때 기획-지원조직이라 할 수 있는 조직문화팀(담당자) 혹은 상위조직이 지원 불가능하거나 복잡한 의사결정(승인) 구조를 거쳐야만 가능한 방안일 경우 변화 접근 자체가 표류되거나, 중단되는 상황을 막기 위함이기도 하다.

또한, 즉각성의 관점에서 변화 접근은 기존 방안의 수정과 보완, 혹은 새로운 방안의 발굴 또한 적시에 이루어질 수 있게 해야 한다. 애초에 계획한 방안이 실행과정에서 문제가 생기거나, 혹은 본인과 동료, 리더의 특성이나 정황에 맞지 않거나, 혹은 정황 자체가 변화했을 경우에도 변화방향으로의 지속적 전진을 지원해야 한다.

마지막으로 가시성은 변화를 시도하는 소규모 집단 내부에서, 혹은 아직 변화에 동참하지 않은 전사 모두에게 변화가 현재진행형이며, 분명히 실현되고 있음을 인지하기 용이해야 함을 말한다.

작고 사소한 개인 행동 변화라도 해도 마이크로컬쳐 속에서는 분명히 해당 집단 안에서 영향을 발휘하고, 집단 내 구성원 간에 관찰이 가능하다. 중요한 점은 이를 긍정적 관점에서 그 변화가 갖는 의미(가치)를 자각할 수 있도록 도와야 함을 말하는데, 이는 개인의 변화 노력이 소속 집단이나 개인의 특성, 정황을 고려하여 차이가 발생할 수 있음을 존중하고, 변화 정도의 상대적 부족과 관계없이 변화를 시도하는 것 자체에 대한 인정, 감사함을 경험하는 기반을 만드는 노력이기도 하다.

또한, 변화에 부정적이거나 확신이 부족한 집단 혹은 개인에게도 긍정적 자극이 되게 해야 한다. 이는 변화를 시도하지 않은 것에 대한 반성이나 성찰을 유도하는 것이 아니라, 변화에 대한 막연한 두려움이나 불안을 줄이고, 변화 과정에서 경험가능한 개인적인 긍정적 감정(뿌듯함, 보람, 성취감)에 대한 갈망을 유도하는데 있다.

이는 다시 말해, 마이크로컬쳐 기반 접근이 실제 성공하기 위해서는 변화 주체이자, 변화를 시도하는 동료-리더의 변화의지-변화정도에 상호 영향을 주고받는 개개인의 변화동기, 실행가능성을 제고하고, 지속적으로 지원해주는 방안들이 고안된 형태로 추진되어야 함을 말한다. 개인의 효능감이나 집단 효능감, 회복탄력성을 높여주는 다양한 장치나 기법, 활동들이 포함된 형태로 접근되어야 함을 말한다. 변화에 참여하는 집단이나 집단 내 개개인의 특성-정황을 고려하기 위한 분석접근이 포함되어야 함은 당연하다. 즉 전사 차원의 일괄적-일시적 접근보다 보다 정교하고 복잡한 장치나 단계들이 들어가되, 참여하는 입장(소집단의 구성원과 리더)에서는 쾌적하고, 용이한 접근이 되어야 함을 말한다.

실제 올해 들어 필자가 참여하는 다양한 프로젝트 중 이러한 마이크로컬쳐 기반 접근을 시도하려는 기업들의 수가 늘어나고 있는 추세이다. 비록 추진하는 팀의 업무특성이나 가용 자원범위에 따라 그 수준과 정도는 다를지라도, 필자가 강조하는 3가지 관점을 최대한 유지하려는 담당자들과 함께 하거나, 함께 하려는 중이다. 전사 차원의 일괄접근보다 더욱 어렵고, 스스로가 통제가능한 범위가 줄어드는 과정에서 생기는 불안감보다, 오늘날 시대 흐름에 맞는 새로운 접근에 대한 의지나 확신을 가진 담당자들이 늘어나는 것을 보면서 희망과 책임감을 동시에 느낀다.