가치체계 정립은 이렇게! (2/2)

이번 호에서는 저번 호에 이어 당신이 조직문화 담당자로서 가치체계 정립과정에서 수행하게 되는 대표적인 활동들을 소개해 보고자 한다.

먼저 가치체계 정립 과정은 크게 보면 4가지 활동을 한다고 보아도 무방하다.

• 기존 데이터 분석
• 신규 데이터 확보
• 정립
• 후속 방안(내재화 플랜) 수립

1_기존 데이터 분석

기존 데이터 분석은 가치체계 정립시 반드시 반영되어야 하거나, 정립과정의 효율성을 높이기 위해 참고할 수 있는 데이터들을 확인하는 과정이다.

저번 호에서 얘기했듯이, 가치체계는 조직의 사업과 전략, 수단과 방식, 인정과 보상, 채용과 육성의 기준이 되기 때문에 조직의 사업이나 전략과 괴리되어서는 안 된다. 당연히 당신은 가치체계 정립 과정에서 현재 진행 중인 사업이나 전략 뿐만 아니라, 향후 확정된 사업이나 전략, 디지털 전환방향, 도입예정인 업무도구 등이 무엇인지 알아야 한다. 이를 돕는 사내 보고서가 있다면 바랄 것이 없고, 만일 그러한 자료들이 없다면 최소한 조직의 중요사업과 관련한 시장이나 기술변화 방향을 참고할 수 있는 자료들을 검토해볼 필요가 있다.

또한 최소한 1번 이상 가치체계를 정립한 기업이라면 이전 가치체계에 대한 정립보고자료를 포함하여, 이전 가치체계의 정립 배경이나 정립과정에서 발견된 중요한 Insight들이 있는지 확인해볼 필요가 있다. 비록 새롭게 정립하기에 유물이 될 것임은 분명하지만, 그 안에는 현재와 미래에도 조직의 특별한 경쟁력 원천이 되어야 하는 요소가 존재할 수 있고, 현재 희석되거나 소멸되었지만, 다시 되살려야 하는 요소가 존재할 수도 있다. 또한 조직에 오랜 시간 근무한 구성원들이 언급하는 과거의 특별한 가치들이 개념적 언어로 회자될 때, 그들이 주장하는 내용들의 의미가 무엇인지 명확히 이해하는 데에도 도움이 된다.

조직문화 진단결과를 비롯, 직원경험과 관련한 데이터 자료들도 당신이 검토할 수 있다. 직원들이 어떤 요소에 집중하는지, 어떤 요소에 만족하거나 불만족하는지, 일에 몰입하는데 가장 영향을 미치는 요소는 무엇인지, 직원들이 불편함을 느끼는 요소는 무엇인지를 이해하는데 도움이 되는 다양한 설문, 측정데이터들은 가치체계 정립 과정에서 도출되는 구성원들의 의견이나 생각을 이해하는 데에도 도움이 되고, 구성원들이 특정 영역이나 요소에만 집중하는 경향성들이 보일 때 그 이유를 이해하고, 상황을 조정하는 데 도움이 된다.

또한 조직문화에 높은 영향력을 가진 이들, 창업주부터 현재의 경영진까지 이들이 조직문화와 관련하여 주장한 발언들도 검토할 수 있다. 신년사나 회의록 등이 있는데, 이러한 문서들을 사전에 검토하여 가치체계 정립 내용의 중요한 검토 기준이 되게 할 수도 있다. 특히 당신의 기업이 수직적 조직문화일수록 더욱 그렇다.

정리하자면 사업과 전략, 업무환경과 도구 관련 계획안이나 보고자료, 직원경험을 비롯한 조직문화 진단, 측정자료, 기존 가치체계 정립과정과 결과에 대한 보고(정리)자료, 과거부터 현재까지 주요 경영진의 조직문화 관련 어록 등은 당신이 필수로 봐야 하는 자료라 볼 수 있다.

2_신규 데이터 확보

신규 데이터 확보는 가치체계 정립에 필요한 데이터를 수집하는 활동으로, 가장 대표적인 활동이라면 역시 구성원들의 의견을 수집하는 활동들이 대표적이라 할 수 있다.

구성원들의 의견은 집단 또는 개인을 대상으로 한 인터뷰 활동이나, 불특정 다수, 전사를 대상으로 하는 설문조사 활동을 통해 수집할 수 있는데, 여기서 중요한 점은 인터뷰나 설문조사를 최대한 다양한 형태, 형식으로 전개할 필요가 있다는 점이다. 단순히 담당자나 컨설턴트를 비롯한 외부 인력을 활용한 인터뷰 접근만이 아니라, 구성원간 릴레이 형태의 인터뷰 활동을 전개할 수도 있고, 소그룹 단위의 미팅이나 워크샵을 다회차로 구성하여 진행할 수도 있다. 설문조사 역시 단순히 조직의 강점이나 약점, 특성을 직접적으로 질의하는 것 외에도, 사가에 넣을만한 가사 내용에 대한 컨테스트를 열거나, 우리 회사 문화를 가장 대표할 수 있는 동료 추천하기 등 재미와 관심, 흥미를 유도함과 동시에 자연스럽게 가치체계에 반영할 만한 내용후보군을 확보하는 이벤트성 활동들을 전개할 수도 있다.

또한 내부 구성원들의 의견 뿐만 아니라 외부 이해관계자들, 특히 고객이나 협력업체, 우리 회사의 성장을 견인해 온 선배들을 대상으로 한 인터뷰나 설문 또한 가치체계 정립시 필요한 활동들이다. 고객들이 우리 회사에 기대하는 제품과 서비스, 구성원들의 일하는 방식에 대한 의견들, 우리 구성원들과 직접 대면하거나, 협업하는 협력업체 구성원들이 기대하는 일하는 방식이나 태도를 수집하는 활동은 그 자체만으로도 고객이나 협력업체에게 우리 조직에 대한 긍정적 인식이나 관심, 기대를 높이는 접근이 될 수 있다. 또한 정년퇴임을 했거나, 현직 구성원들이 긍정적으로 추억하는 선배들을 찾아가 그들의 생각과 의견, 기대를 물어보는 활동은 그 자체만으로도 외부에서 새로운 고객이나 파트너가 된 선배들이나, 우리 조직의 구성원들에게 긍정적 인식을 형성할 수 있는 좋은 활동이 된다. 가치체계 정립 과정 자체가 좋은 브랜드/마케팅 접근이 되는 셈이다.

신규 데이터 확보 활동은 가치체계 정립 과정에서 가장 중심이자, 가장 긴 시간을 차지하는 경우가 일반적이다. 그렇기에 당신은 본 단계에서 가능한 실시간, 최소한 정기적으로 확보된 데이터들의 중간결과를 조직 구성원들에게 공유하고, 중간결과에 대한 구성원이나 경영진들의 피드백을 업데이트해보는 것도 좋다. 각각의 데이터 수집 활동을 활성화하기 위한 홍보 활동도 추가되면 가치체계 정립 과정 자체가 하나의 거대한 조직문화 변화 활동이 되기도 한다. 데이터 도출 과정에서 발굴되는 일하는 방식의 변화에 대한 기대나 조직문화 이슈들을 공유하는 과정에서 일부 리더나 구성원들은 신규 데이터 수집 기간 사이에 자체적인 변화를 시도할 수 있기 때문이다.

3_정립

만일 당신이 신규 데이터 수집 과정에서 충분히 실시간으로 수집된 데이터들을 잘 공유해왔다면, 정립 과정은 꽤나 부드럽게 진행될 수 있다. 그래서 본 정립 과정은 사실상 그동안 공유된 내용에 대한 최종적 합의 과정이자, 열정적으로 활동에 참여한 서로에 대한 인정과 격려, 축하의 자리로 만들 수도 있다. 통상적으로 본 단계는 전사 차원의 대형 워크샵으로 진행되는 경우가 많다.

대형 워크샵의 전개 흐름은 비교적 명확한데, 먼저 기존 데이터의 검토 내용과 신규로 수집된 데이터들을 잘 가공-정리하여 제시해줌으로써 워크샵 참여자들이 최종안 정립시 참고해야 하는 내용들을 확인할 시간을 제공한다. 내용들에 대한 검토가 끝나면 적합한 토론 방식을 통해 최종안을 도출하고, 확정하면 된다.

물론 인원 규모나 정립해야 할 가치체계 항목이나 내용이 많다면, 그리고 검토해야 할 데이터들이 많다면 다회차에 걸쳐 워크샵이 진행될 수도 있다.

4_후속 방안(내재화 플랜) 수립

가치체계 정립이 끝나면 당신의 역할이 끝났을까? 아쉽게도 아니다. 당신에겐 아직 마지막 남은 일이 있는데, 바로 정립된 가치체계를 효과적으로 내재화하기 위한 플랜을 수립하는 일이다.

가치체계 내재화는 조직의 모든 기능요소가 가치에 맞게 최적화되는 것이다. 또한 구성원들의 사고와 행동에서 가치가 표출되게 해야 한다. 이러기 위해서는 단순히 가치를 인지, 이해하는 교육적 접근 뿐만 아니라, 제도와 시스템 변화까지 고려되어야 하며, 나아가 가치체계 내재화 장애요인에 대한 해결방안까지 모색해야 한다.

교육적 접근은 가치에 대한 이해를 넘어, 직급/직책별 요구되는 가치 실천행동을 정의하고, 적합한 교육계획을 수립해야 한다. 필요하다면 각 직급/직책별 가치 내재화 단계를 정의하고, 순차적인 교육운영계획을 수립할 수도 있다.

제도나 시스템 변화는 평가/보상, 조직구조와 권한, 업무절차와 방식, 사무환경과 도구, 전략, 자원활용 방식, 리더 선별과 육성, 구성원 채용과 육성 등 모든 기능영역을 다루게 된다. 당연히 특정 주무조직에서 할 수 있는 일이 아니기에, 당신은 각 기능을 담당하는 주무조직들이 자체적인 가치 기반 최적화 과정을 하도록 요청하거나, 혹은 이들의 최적화 과정을 지원하는 별도의 조직개발 체계를 구축해볼 수도 있다. 이 과정에서 경영진의 가치 기반 조직운영을 돕는 접근도 포함하여 생각해야 한다.

가치체계 내재화 장애요인은 기존 데이터 검토와 신규 데이터 확보 과정에서 자연스럽게 발견되는 조직문화적 이슈들과, 통상적인 변화과정에서 나타나는 사람과 조직의 저항에 대한 관리 계획 수립을 말한다. 조직문화 변화관리자(Change Agent ;C.A)나 혁신조직체를 편성하여 이들을 중심으로 장애요인의 해결이나 저항 최소화 접근을 수행하도록 유도할 수도 있고, 혹은 별도의 조직문화 접근 추진을 모색해볼 수도 있다.

내재화 차원에서 수행해야 하는 활동들이 정리되었다면, 이를 안정적으로 수행할 수 있는 로드맵을 계획하는 것까지 끝내면 된다. 활동의 중요도나 시급성, 난이도나 요구자원을 기준으로 우선순위를 정렬할 수도 있고, 일반적인 사고-행동변화 흐름인 인지~이해~수용~실천~정착(안정화) 흐름으로 활동들을 정렬할 수도 있다. 중요한 것은 당신 조직의 상황과 특성에 맞춰 가장 안정적으로 운영될 수 있는 내재화 계획을 수립하는 것이다.

가치체계 정립은 조직문화 담당자로서 재직하는 동안 한 번도 안 할 수도 있고, 2~3년 주기로 반복 수행하게 되는 큰 과업이 될 수도 있다. 언제고 당신이 가치체계를 정립해야 하는 상황이 왔을 때, 본 글이 기본적인 정립 계획을 수립할 때 도움이 되기를 바란다.